Capacity building in an emergency organization

Experiences from Afghanistan
You have worked as national staff for MSF since 2 years. You have already had 7 different expat supervisors. Each one brought their own distinctive personality. Many of them brought in their own way of doing things. Each time you had to prove your strengths and be honest about your weaknesses. And you had to unlearn what you thought you had mastered in order to learn a new technique once again.

Now imagine you are an expat who has arrived in the field. You can’t seem to find information about the trainings the previous expats have been doing, so you develop your own training plan based on what you see when you arrive. At the same time, after delivering your trainings you can’t help but feeling that the trainings don’t result in an improvement in the skills of staff. You feel there is a lack of motivation to learn new things and you start questioning if you are really able to contribute to improving the quality of care in your department.

Are these musings of a rich imagination? No, this is the reality that many of our staff face.
The above example is just one of the HR challenges we are facing in the mission. But the picture is obviously a bit more complex than this.

In Afghanistan we are working with around 1750 staff (more than 2000 by the end of 2014), and about 100 expats. Our projects in Afghanistan all provide secondary health care. There are currently 4 projects with a maternity, 3 projects have an Emergency Room, 2 have Intensive Care units and all projects will have surgical capacities (including one trauma centre providing Infix). Hence, the Afghan mission does require a lot specialized staff. It is difficult to find staff that already possesses all the required competencies at the time of recruitment. At the same time, the current staff are relatively new in their positions (especially the supervisors). These factors taken together indicate the need for an ongoing effort in terms of capacity building. Before the arrival of the national staff development (NSD) expat, our approach remained fragmented, had limited consistency and missed follow-up. This was especially true for the medical profiles, but was the same across the board. The high turnover of the international staff, often due to the security context and restricted living environment, was one of the main reasons for this.

Also, in a high security context like Afghanistan, it is important to try to reduce the dependency on expats. If we can manage to improve the quality of care delivered to our beneficiaries by our national staff, our operations will become more sustainable and less sensitive to expat gaps, which is key given the potential team reductions or evacuations.

The need to invest in human capital was perhaps not so pressing in the recent past. After all, at its core MSF is an emergency organization. However, nowadays, we have long term projects that can last for more than 5 years.

In short, the type of projects and the context in Afghanistan have created the need for more consistency and continuity in terms of capacity building.

In Afghanistan, we currently have 3 expats dedicated to NSD: 1 Manager in Kabul (flying) and 1 expat both in Helmand (around 500 staff) and Kunduz (around 400 staff). In all projects we also have a national staff NSD Supervisor position. Why do we need to put these resources in place? Is capacity building not done by the expat supervisors themselves?

The reason we have dedicated NSD staff is that we need a focal point and process manager to support capacity building. These positions do not replace the capacity building which most of our expat managers and coordinators are already used to put in place and in which they already invest time and energy. Dedicated NSD resources help to capitalize, coordinate and ensure the consistency of these efforts made by the expat managers and coordinators in the different departments.

The MSF Trauma Centre in Kunduz is a nice example which highlights the need for a more structural approach to staff development. At its conception, the project was anticipated to run for a period of 5 years. However, given the capital investment made by MSF and given the willingness of MSF to expand its traumatology capacity, it is now foreseen to become a 10 year project.

This type of intervention obviously requires a rather high level of skills which are not easy to find on the Afghan labour market. With the turnover of expats and the poor project memory it has proven difficult to develop the skills of staff; each expat comes in and makes his/her own assessment of the level of staff, develops his/her own training plan which is not necessarily linked to the skills needed in the department, develops his/her own trainings, sometimes replicating what has been done before but by using a different protocol or technique. NSD has supported the medical departments to develop training plans that last longer than the length of a certain mission. These trainings are now also centralised in a training library, which has improved the access and the use of a competency development logbook, and ensures that the development of skills is monitored.

In a specialized hospital like the Kunduz Trauma Centre, the role of supervisors is key. Yet many of our supervisors are relatively new in their position and do not always know what it means to be a supervisor when they applied for the position. As some of our expats are not necessarily comfortable with being supervisors themselves, the national staff supervisors often did not receive the coaching and tools necessary in order to become stronger in their role. In order to strengthen the supervisors in their role, NSD has developed and started to deliver management workshops for supervisors on basic skills such as: how to make a roster, how to do an evaluation, how to communicate, etc. While these type of workshops need to be repeated regularly, we can see immediate improvements in the rosters and the quality of the evaluations done.

The needs are obvious, but for NSD to really be effective it requires a change in mind-set on all levels: from the matching of expats to the actual capacity-building activities in the field. By the development of the new evaluation policy and the creation of a Staff Development Referent position in Brussels some of the first crucial steps have already been taken. We hope that the experiences of the Afghan Mission can help to pave the way to a more integrated approach towards the development of our staff. In the end, it is all about delivering the quality of care our patients deserve!

“What is difficult is that there are many different expats with different ideas: some of them are not following the protocol. We always have to adapt to their techniques. This gives us the feeling that we are starting from scratch all the time.” – Dr. Sadia, NS Gynecologist, Khost.

“NSD is helping to change the subjective assessment of staff to a more objective evaluation of their skills (mainly through the implementation of the Logbook). Also, NSD can be a partner for the National Staff whenever they need extra support or don’t feel comfortable to speak up to their direct supervisors.” – Elise, Expat OT Nurse, Kunduz.

“NSD is especially important when security is highly compromised. If the NS is better developed, the services can continue independently of expats keeping the same quality. NSD is crucial in a context like Afghanistan. As compared to other projects I can really see here a shift of responsibilities from the expats to the NS supervisors.” – Caroline, IPD Nurse, Kunduz.

NSD has developed several guidelines and tools that provide the fundament for all capacity development activities in the mission:

  • Competency Development Framework: how to approach capacity building by taking the technical and transversal competences needed in the projects as a starting point.
  • Adapted policies in line with competency based management: recruitment, induction, evaluation, learning and development.
  • Tools to support staff development:
  • Competency Development Logbook: a tool to follow step by step the technical progress of the staff and to link it with the internal trainings received.
  • Training of trainers for our managers and supervisors.
  • Workshops for supervisors on several management topics: communication, people management, evaluation, following up on staff competences, administration.

In case you’re interested in one of these documents, don’t hesitate to contact the HR department in Afghanistan. We’ll be happy to share them.

Lieke van Gompel, National Staff Development Manager in Kabul, with contribution of Sophie Le Canu, HR Coordinator in Kabul

Le développement des capacités dans une organisation d’urgence
Les enseignements de l’Afghanistan

Que vous soyez membre du personnel national de MSF depuis deux ans. Vous avez déjà travaillé sous la supervision de 7 expats différents, ayant chacun leur propre personnalité. Nombre d’entre eux ont instauré leur propre manière de travailler. À chaque fois, vous avez dû prouver vos points forts et assumer vos faiblesses. Et vous avez dû désapprendre ce que vous pensiez maîtriser pour apprendre, à chaque fois, une nouvelle technique.

Maintenant, imaginez que vous soyez un expat qui vient d’arriver sur le terrain. Vous ne parvenez pas à trouver des informations sur les formations de vos prédécesseurs, et vous développez donc votre propre plan de formation en fonction de ce que vous voyez au moment où vous arrivez. Paradoxalement, après avoir dispensé vos formations, vous ne pouvez pas vous empêcher d’avoir le sentiment qu’elles ne débouchent pas sur une amélioration des compétences du personnel. Vous sentez un manque de motivation à apprendre de nouvelles choses et vous commencez à vous demander si vous êtes réellement capable de contribuer à la qualité des soins dans votre service.

Mais n’êtes-vous pas simplement en train de vous faire des idées ? Non, c’est la réalité à laquelle fait face une grande partie de notre personnel.

L’exemple ci-dessus illustre simplement l’un des défis en RH que nous rencontrons au cours d’une mission. Mais la réalité est bien sûr plus complexe. En Afghanistan, environ 1.750 personnes (plus de 2.000 d’ici la fin 2014) travaillent pour MSF, plus une centaine d’expats. Nos projets sont tous axés sur les soins de santé secondaires. Nous gérons actuellement quatre projets avec une maternité, trois avec une salle d’urgence, deux avec une unité de soins intensifs ; chaque projet possède en outre un service de chirurgie (y compris un centre de traumatologie où l’on recourt aux fixations internes). La mission afghane exige dès lors beaucoup de personnel spécialisé. Or, il est difficile de trouver du personnel qui possède déjà toutes les compétences requises au moment du recrutement. En même temps, les membres du staff actuel occupent leur poste depuis relativement peu de temps (surtout les superviseurs). Ensemble, ces facteurs impliquent la nécessité de concentrer en permanence les efforts sur le développement des capacités en interne. Avant l’arrivée d’un expat en charge du développement du personnel national (national staff development, NSD), notre approche était fragmentée, elle manquait de cohérence et de suivi. C’était vrai pour les profils médicaux, mais également pour le personnel non-médical. Le taux élevé de rotation du personnel international, souvent en raison du contexte d’insécurité et des conditions de vie difficiles, en était l’une des principales causes. En outre, dans un contexte de forte insécurité comme en Afghanistan, il est important d’essayer d’être moins dépendant de la présence expatriée. Si nous parvenons à améliorer la qualité des soins dispensés à nos bénéficiaires par notre personnel national, nos interventions seront moins limitées dans le temps et moins sensibles aux gaps d’expats, ce qui est essentiel vu la potentialité d’une réduction d’effectifs ou d’évacuation.

La nécessité d’investir dans le capital humain n’était peut-être pas si urgente par le passé. Après tout, MSF est essentiellement une organisation d’aide d’urgence. Toutefois, à l’heure actuelle, nous nous occupons de projets à long terme, dont la durée peut dépasser 5 ans.

Pour résumer, le type de projet et le contexte afghan exigent de notre part plus de cohérence et de suivi en termes de renforcement des capacités du staff national.

En Afghanistan, nous avons actuellement trois expats en charge du NSD : un manager à Kaboul (volant), un expat à Helmand (environ 500 employés nationaux) et un à Kunduz (environ 400 employés nationaux). Chacun de nos projets comporte un manager NSD. Pourquoi avons-nous besoin de mettre ces ressources en place ? Est-ce que le renforcement des capacités est réalisé par les expats superviseurs eux-mêmes ?

Des expats ont été spécialement affectés au NSD car nous avons besoin sur le terrain d’un point focal et d’un « process manager ». Ces postes ne sont pas destinés à remplacer l’effort fait par la plupart de nos managers et coordinateurs expat en termes de développement du staff national. le renforcement des capacités que la plupart de nos managers et coordinateurs expats assurent déjà et auquel ils consacrent déjà beaucoup de temps et d’énergie. Des superviseurs NSD permettent de mieux exploiter, coordonner et garantir la cohérence des efforts entrepris par les managers et coordinateurs expats dans les différents services.

Le centre de traumatologie de MSF à Kunduz illustre très bien la nécessité de mettre en oeuvre une approche plus structurelle en matière de développement du personnel. Le projet avait été initialement prévu pour une durée de cinq ans. Toutefois, étant donné les investissements en capitaux réalisés par MSF et sa volonté de développer ses capacités en traumatologie, le projet devrait durer finalement 10 ans.

Ce type d’intervention nécessite évidemment des compétences beaucoup plus pointues, qui ne se trouvent pas facilement sur le marché du travail afghan. Vu le taux de rotation des expats et par conséquent la « mémoire » limitée du projet, le développement des compétences du personnel est un vrai défi. À son arrivée, chaque expat évalue à sa manière le niveau de compétences du personnel, élabore son propre plan de formation – qui n’est pas nécessairement lié aux compétences requises au sein du service –, et met au point ses propres formations, qui répètent parfois ce qui a déjà été dit, mais en utilisant un protocole différent. Le NSD a aidé les services médicaux à mettre au point des plans de formation, dont la durée a parfois dépassée celle de la mission d’un expat. Aujourd’hui, ces formations sont également centralisées dans une bibliothèque des formations, ce qui a permis d’améliorer l’accès et l’utilisation d’un « competences logbook » et garantit le suivi des efforts de développement.

Dans un hôpital spécialisé comme le centre de traumatologie de Kunduz, le rôle des superviseurs est essentiel. Pourtant, de nombreux superviseurs sont relativement nouveaux et ne savent pas toujours ce qu’implique cette fonction lorsqu’ils postulent. Étant donné que certains de nos expats ne se sentent eux-mêmes pas à l’aise dans le rôle de superviseur, les superviseurs du personnel national ne recevaient ni le coaching ni les outils nécessaires pour mieux s’affirmer dans ce rôle. Dès lors, le NSD a mis au point et lancé des ateliers destinés aux superviseurs sur des compétences de base telles que : comment tenir un « competences logbook », comment réaliser une évaluation, comment communiquer, etc. Même s’il faut organiser régulièrement ce genre d’ateliers, nous constatons des bénéfices immédiats dans les tableaux de service et la qualité des évaluations effectuées.

Les besoins sont évidents, mais pour être réellement efficace, le NSD exige un changement de mentalité à tous les niveaux : du matching des expats aux activités proprement dites de développement des capacités sur le terrain. La nouvelle politique d’évaluation et la création, à Bruxelles, d’un poste de référent en charge du développement, ont permis de premières avancées, essentielles. Nous espérons que les enseignements de la mission afghane ouvriront la voie à une approche plus intégrée pour le développement de notre personnel national. Au bout du compte, nous voulons juste garantir la qualité de soins que nos patients méritent !

« Ce qui est difficile, c’est qu’il y a de très nombreux expats qui apportent tous différentes idées : certains ne suivent pas les protocoles. Nous devons toujours nous adapter à leur façon de faire. Cela nous donne le sentiment de recommencer à zéro, à chaque fois. » – Dr Sadia, gynécologue (personnel national), Khost.

« Le NSD contribue à rendre plus objective l’évaluation des compétences du personnel (notamment grâce au Logbook). En outre, le superviseur NSD se présente comme un partenaire des membres du personnel national dès que ceux-ci ont besoin d’aide ou ne veulent pas s’adresser à leurs superviseurs directs. » – Elise, infirmière en bloc opératoire (expat), Kunduz.

« Le NSD est particulièrement important lorsque la sécurité est gravement menacée. Si le personnel national est mieux formé, il peut offrir la même qualité de service, indépendamment de la présence d’expats. Le NSD est décisif dans un contexte comme l’Afghanistan. Par rapport à d’autres projets, je peux réellement voir ici un transfert de responsabilités des expats vers les superviseurs du personnel national. » – Caroline, infirmière au service d’hospitalisation, Kunduz.

Le NSD a mis au point toute une série de politiques et d’outils de base essentiels pour le développement des capacités dans la mission :

  • Competency Development Framework : comment aborder le renforcement des capacités en prenant comme point de départ les compétences techniques et transversales nécessaires au projet.
  • Adapted policies in line with competency based management : recrutement, induction, évaluation, formation et perfectionnement.
  • Outils pour appuyer le développement du personnel :
    • Competency Development Logbook : un outil qui permet de suivre pas à pas les progrès techniques du personnel et de les mettre en lien avec les formations internes.
    • Formation de formateurs pour nos managers et nos superviseurs.
    • Ateliers sur différents thèmes en rapport avec la gestion du personnel (pour les superviseurs) : communication, gestion du personnel, évaluation, suivi des compétences du personnel, administration.

Si l’un de ces documents vous intéresse, n’hésitez pas à contacter le département RH en Afghanistan. C’est avec plaisir que nous vous les enverrons.

Lieke van Gompel, National Staff Development Manager à Kaboul, avec la contribution de Sophie Le Canu, coordinatrice RH à Kaboul


By: Lieke van Gompel