Does MSF have an internal gender bias?

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En Français ci-dessous

Analee Pepper talks to us again after finishing her gender and diversity study at Operational Center Geneva (OCG). As of 2012, OCG international field and HQ staff reflect a healthy balance of more or less 50/50 male and female. However, as you move up the managerial line the sex ratio becomes progressively more skewed towards males, with the Board of Directors only 10% female. Here, Analee provides some food for thought on why this might be, drawing on the evidence she collected while researching the report. Importantly, the purpose of this diagnosis is not to achieve gender parity, but to approach this imbalance as symptomatic of larger problems within the organization.

Since we last spoke you have analyzed the data you collected and reached a few findings. Could you talk about those?

The main problem we found was the lack of active efforts to counter structural imbalances between men and women, different nationalities and/or different ages. That means certain groups among MSF staff are being unintentionally privileged.

For example, while many MSFers come into the organization with specific technical skills, generally they do not come in trained as managers. Instead, with a few exceptions, those who become managers very often develop their managerial skills internally. This, combined with the fact that there is an imbalance of men higher up in MSF, suggests the organization is not nurturing those skills internally at an equal level. Among other things, this decreases our pool of qualified candidates, reducing the probability of recruiting the best candidates.
Why might men be being nurtured more internally?

There seem to be a few reasons, none of them done consciously. For example, we surveyed people on whether sex should be considered when hiring Heads of Mission (HoMs). We asked this both for countries where gender equality is moderately accepted and where gender inequality is prevalent. The majority said sex should be considered in countries where gender inequality is prevalent; however, those who responded in this way were most likely to have fewer years of experience with MSF, and in the qualitative interviews with those who had worked in contexts like that we found little difference in opinion between having a woman and a man as HoM: each would simply adopt different strategies in executing their HoM functions depending on the gender dynamics.

Those who become managers very often develop their managerial skills internally. This, combined with the fact that there is an imbalance of men higher up in MSF, suggests the organization is not nurturing those skills internally at an equal level.  
We saw the same issue with skin color in places where racism is particularly prevalent, although we did not investigate this angle as our remit was
primarily on gender. Evidently, this observation, coupled with the value that MSF places on field experience when recruiting to higher levels, could contribute to the way management skills are nurtured internally. 
Analee Pepper 2013 
There were several other trends which were identified as contributing to the homogeneity of staff at top management levels. However, these were quite multifaceted and often overlapped with one another, making it difficult to pinpoint the most influential factors. For this reason, the recommendations proposed in the final report span a range of topics and are highly specific to the OCG context.
I would also add that it is not all men who are nurtured at OCG, and it is not all women who experience gendered challenges reaching leadership positions. This study was about gender, rather than biological sex. Specifically, we identified patterns of privileging certain kinds of gendered staff behaviors that did not necessarily always match up with biological sex. Based on qualitative interviews and survey data, it appears that certain characteristics associated with a particular kind of masculinity were overwhelmingly linked with being a good leader. For example, staff might refer to a female manager as being an exception from other women as she “does not act like the typical woman”, or vice versa for male staff. This overlap between gendered perceptions and a notably homogenous understanding at HQ of the average OCG leader was very important in highlighting that the diversity question is not about men versus women. Rather, it is about a leadership model that is highly gendered and while it likely benefits male staff disproportionately to female staff, it does not benefit all male staff, and nor does it hinder all female staff.
We surveyed people on whether sex should be considered when hiring Heads of Mission (HoMs)... The majority said sex should be considered in countries where gender inequality is prevalent; however, those who responded in this way were most likely to have fewer years of experience with MSF.
Given the first explanation you identify, would increasing field-HQ exchanges help mitigate the imbalances we see? 
I think this is very much true. In our focus group discussions and interviews with those who have worked in MSF for some time, more exchange of staff between field and headquarters was immediately suggested as a way to improve understanding of the dynamics around women in certain countries, for example . Also, greater communication with national staff on the subject was raised, as there were assumptions that national staff in certain countries respond negatively if assigned a female coordinator. During interviews with former national staff, this view was rarely validated, suggesting again we have an unfounded assumption resulting from a lack of relevant field experience and/or contextual understanding.
How do you envisage this strengthening operational effectiveness?
This is essentially our foundational argument, enshrined in the Charter, Chantilly and La Mancha, and based on extensive secondary research conducted on outputs of decision-making bodies in other organizations. We take for granted that a heterogeneous group is more likely to achieve insightful solutions as different perspectives will be challenging one another, enabling more complex and insightful decisions as informed by multiple and varying perspectives: if a group is all heterosexual women between 30 and 40 who worked their entire lives in the public sector, they all have far more similar social experiences and will feel less need to challenge each other on pivotal decisions; the same is true for any other homogenous group.
We take for granted that a heterogeneous group is more likely to achieve insightful solutions as different perspectives will be challenging one another, enabling more complex and insightful decisions as informed by multiple and varying perspectives 
This issue was raised in the course of this year's MSF USA Board election campaign, where it was acknowledged as a priority, but perhaps not a top priority. Do you think this issue of diversity is being adequately prioritized in the movement?
It does not have to be a top priority to be important and improve efficiency of service delivery. It is analogous to a functional training program: it may not have an immediate direct impact, but it will improve activities in the medium- to long-term.
A question on the diversity of the MSF USA section was raised during this year's Board Election Campaign. You can read it, and the answers given by the candidates, here.
The arguments raised in that election campaign for why diversity should not be so prioritized often referenced resource allocation, in part because the idea of field family stays came up. This is a stereotype we at OCG tried to steer away from in the report as, in our analysis, men and women are benefitting more or less equally from family stays in the field – indeed, men at times were reported to be benefitting more – suggesting this would not actually influence the imbalances we see.
One answer in the MSF USA Board election campaign notes that we are all volunteers and we already have a lot of services provided. This is a very good point, and it highlights the risk that associating a gender and diversity project with resourcing-intensive services quickly leads to it becoming viewed as a luxury that can never be justified given competing demands for resources within MSF. This mental association also came out in our interviews: when asked, the staff generally suggested more costly solutions to improve diversity, such as establishing day-care centers.
In reality, a lot of the possible recommendations we made in the report require few resources.
In reality, a lot of the possible recommendations we made in the report require few resources. For example, in recruitment one can adopt positive diversity promotion strategies whereby in the final stages of recruitment, if there are two candidates of equal skill levels you take the one from the more underrepresented group. Another example, which I think was given by one candidate, is reaching out more to historically African American Universities and Colleges. While this is a U.S.-specific strategy, it does reflect similar discussions we had at OCG on how to appeal to more diverse entry-level candidates via university targeting. However, this is a strategy for promoting staff diversity throughout the organization, whereas our current focus is on gender diversity at management levels.
What happens next?
The OCG report is awaiting validation; once that is done it will be made available internally. Meanwhile, the Gender and Diversity working group, which operates at movement level, is working to promote similar projects in other sections. I do think there is substantial interest in this at MSF. But importantly, based on the conversations during the US Board election campaign, it seems that the issues discussed are somewhat different from those at OCG. Racial and ethnic identities were brought up, which is something that is easier and more common to discuss in the US than in some European contexts. This highlights the fact that it will not be very helpful for other sections to simply adopt the approach taken by OCG without a phase of adaptation. Gender and diversity challenges are very different depending on the cultural specificity of the location of each section and the agreed upon needs. But importantly and in contrast, the methodology I developed, using interviews, focus groups and surveys, is simple and flexible enough to be used in research projects in MSF offices elsewhere in the world, and it is hoped that this portion of our approach can support other sections in conducting similar projects.

MSF est-elle sexiste ?

En 2012, l’équilibre entre hommes et femmes au sein du personnel siège et terrain chez OCG était plutôt sain, avec une répartition proche de 50-50. Mais à mesure qu’on monte dans l’échelle hiérarchique, les hommes sont de plus en plus représentés. Palme d’or pour le CA, avec seulement 10% de femmes. C’est ce que révèle une étude sur le genre et la diversité chez OCG (MSF Suisse), réalisée par Analee Pepper. Comment expliquer ce phénomène ? Que révèle-t-il de la perception des genres et de la conception du leadership chez MSF ? Eléments de réponse avec l’auteur de l’étude.
Quelles sont les conclusions de cette étude ?
Le principal problème est le manque d’efforts mis en oeuvre pour contrebalancer les déséquilibres structurels entre  hommes et femmes, entre nationalités ou encore en fonction de l’âge. Cela signifie qu’au sein de MSF, certains groupes sont involontairement privilégiés.
Par exemple, alors que de nombreuses personnes qui travaillent pour MSF ont intégré l’organisation avec des compétences techniques spécifiques, ils n’ont généralement pas de compétences managériales. En fait, à part quelques exceptions, ceux qui deviennent managers développent leurs compétences managériales en interne. Additionné au déséquilibre en faveur des hommes dans la hiérarchie de MSF, cela suggère que l’organisation ne répartit pas ces compétences équitablement en interne. Cela réduit entre autres le groupe de candidats qualifiés et amoindrit la probabilité de recruter les meilleurs d’entre eux.
Analee Pepper 2013
Pourquoi les hommes seraient-ils plus soutenus en interne ?
Il y a apparemment plusieurs raisons. Aucune d’entre elles n’est consciente. Par exemple, nous avons enquêté pour savoir si le genre devait être pris en compte dans le recrutement des chefs de mission. Nous avons posé cette question  à la fois dans des pays où l’égalité entre les genres est relativement acceptée et dans des pays où l’inégalité est répandue. Dans ces derniers, la majorité s’est exprimée en faveur de la prise en considération du genre. Toutefois, ceux qui ont répondu de cette manière avaient tendance à avoir moins d’années d’expériences à MSF. Pendant les entretiens qualitatifs avec ceux qui avaient travaillé dans des contextes similaires, nous avons trouvé très peu de différences d’opinion entre avoir un homme ou une femme chef de mission. Chacun adopterait juste des stratégies différentes pour exécuter ses fonctions de chef de mission en fonction de la dynamique des genres.
Nous avons eu le même problème avec la couleur de peau dans des endroits où le racisme est courant, mais nous n’avons pas approfondi cet angle. Evidemment, cette observation, couplée à l’importance accordée par MSF à l’expérience de terrain lors des recrutements pour des postes élevés, pourrait contribuer à la manière dont les compétences managériales sont favorisées en interne.
D’autres tendances ont été identifiées comme pouvant contribuer à l’homogénéité du personnel sur les postes de management les plus élevés. Cependant, elles avaient de multiples facettes et se chevauchaient souvent, rendant très difficile la définition du facteur le plus influent. Pour cette raison, les recommandations proposées dans le rapport final couvrent  un éventail de sujets et sont vraiment spécifiques au contexte d’OCG.
J’ajouterais aussi que tous les hommes ne sont soutenus à OCG et que toutes les femmes ne sont pas confrontées à des challenges de genre pour accéder à des positions de direction. Cette étude traitait des genres plutôt que des sexes au sens biologique du terme. Nous avons identifié des modèles favorisant certains types de comportements selon le genre et  qui ne correspondaient pas forcément au sexe biologique. Sur la base d’entretiens qualitatifs et à partir des données de l’enquête, il apparaît que certaines caractéristiques associées à un type particulier de masculinité étaient liées de manière évidente avec le fait d’être un bon leader. Par exemple, le personnel peut mentionner une femme manager comme étant une exception par rapport aux autres femmes : « elle n’agit pas comme les femmes ordinaires » ou vice versa pour le personnel masculin. Ce chevauchement entre des conceptions de genre et une idée assez homogène au siège de ce qu’est un manager moyen chez OCG était très important. Il souligne que la question de la diversité n’est pas liée à l’opposition des hommes contre les femmes, mais plutôt à un modèle très sexué de leadership. Bien qu’il bénéficie plus aux hommes qu’aux femmes et ce de manière disproportionnée, il ne bénéficie pas à tous les hommes ni ne fait obstacles à tous les personnels féminins.
Etant donnée la première explication, est-ce qu’augmenter les échanges entre le siège et les terrains aiderait à atténuer ces déséquilibres ?
Je pense que c’est très possible. Lors de nos discussions en groupes et pendant les entretiens avec ceux qui travaillent avec MSF depuis un certain temps, ça a été immédiatement suggéré comme une façon d’améliorer la compréhension des dynamiques autour des femmes dans certains pays. Par ailleurs, la question d’une plus grande communication avec le staff national a été soulevée car il existe un stéréotype selon lequel le staff national dans certains pays réagit négativement à la désignation d’une coordinatrice. Pendant les entretiens avec d’anciens personnels nationaux, ce point de vue a été rarement validé, suggérant encore une fois que nous avons des présupposés non fondés résultant d’un manque d’expérience pertinente de terrain et/ou de compréhension du contexte.
Comment envisagez-vous cette consolidation de l’efficacité opérationnelle ?
Nous considérons comme acquis qu’un groupe hétérogène est plus susceptible de proposer des solutions pertinentes. Les différentes perspectives se challengent mutuellement, permettant de prendre des décisions plus informées. Si un groupe est uniquement composé de femmes hétérosexuelles entre 30 et 40 ans et travaillant toutes dans le secteur public, elles auront toutes des expériences sociales similaires et ressentiront beaucoup moins le besoin de se challenger réciproquement. La même chose est vraie pour n’importe quel groupe homogène.
Comment favoriser la diversité ?
De nombreuses recommandations dans le rapport ne requièrent que très peu de ressources. Par exemple, pour le recrutement, nous pourrions adopter des stratégies de discrimination positive. A la dernière étape du recrutement, s’il y a deux candidats aux compétences égales, nous prendrions celui venant du groupe le plus sous-représenté. Un autre exemple serait de créer plus de liens avec des universités Afro-Américaines historiques. Bien que ça soit une stratégie spécifique aux USA, cela reflète des débats similaires que nous avions à OCG afin de savoir comment  faire appel à une plus grande diversité de candidats à l’entrée via le ciblage universitaire. Il s’agit d’une stratégie utile pour promouvoir la diversité du personnel à travers l’organisation alors que notre intérêt actuel est lié à la diversité des genres au niveau du management.
Et maintenant ?
Le rapport d’OCG est en attente de validation. Une fois validé, il sera disponible en interne. Pendant ce temps-là, le groupe de travail sur l’égalité des genres et la diversité, qui opère à l’échelle du mouvement, travaille afin de promouvoir des projets similaires auprès d’autres sections. Je pense qu’il y a un grand intérêt pour ces thématiques au sein de MSF. D’après les discussions qui ont eu lieu pendant la campagne électorale du CA de MSF USA, il semble que les questionnements qui émergent sont quelques peu différents de ceux d’OCG. On a évoqué les questions d’identité raciale et ethniques, qui sont des sujets de conversations plus familiers et moins difficiles à aborder aux Etats-Unis que dans des pays européens.
Cela souligne qu’il ne sera pas très utile pour les autres sections de se contenter d’adopter l’approche d’OCG sans aucune phase d’adaptation. Les défis liés à l’égalité des genres et à la diversité sont vraiment différents en fonction des spécificités culturelles de chaque section et des besoins identifiés. En revanche, et c’est important, la méthodologie que j’ai développée via les entretiens, les groupes de travail et les enquêtes est simple et assez adaptable pour être utilisée dans le cadre des projets de recherche dans les sièges de MSF aux quatre coins du monde. Nous espérons que cette partie de notre approche peut aider d’autres sections dans la conduite de projets similaires.


By: Rebecca Cederholm