MSF une organisation du "pourquoi" ou du "comment" ?

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Depuis quelque temps la question de la bureaucratisation est un sujet brûlant tant au niveau de l’associatif qu’au niveau de l’exécutif.  Un projet voit le jour, une motion a été votée à la dernière assemblée générale, des initiatives apparaissent pour endiguer ce qui semble être un nouveau fléau. Si nous attaquions le symptôme au lieu de combattre la maladie ?

Dans Liberté et Cie, quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises[1], les auteurs définissent deux types d’organisations : celles du comment et celles du pourquoi. Les entreprises du comment dictent à leurs employés comment faire les choses et sont bâties sur une série de procédures, processus et autres check-list. Les entreprises du pourquoi, quant à elles, expliquent à leurs collaborateurs pourquoi faire les choses.

L’histoire industrielle de ces 200 dernières années permet d’illustrer cette différence par l'évolution de la position d’artisan vers celle d’ouvrier. La différence entre ces deux fonctions ne se situe pas uniquement dans le statut de salarié que l’ouvrier a par rapport à un artisan, mais dans l’autonomie, le sens de l’action et la vision globale d’une réalisation que l’un possède et que l’autre ignore. En effet, l’artisan effectue toutes les étapes dans la création d’un objet de sa définition à sa vente en passant par l’achat et le choix des matières premières. L’ouvrier quant à lui effectue une seule tâche répétitive, cette dernière faisant partie d’un processus plus global qui le dépasse et qui bien souvent ne lui est pas expliqué. Il devient un automate, tel Charlie Chaplin dans Les temps modernes. Entre l’artisan et l’ouvrier, il y a une perte de sens et de vision globale du travail effectué. Au-delà d’un statut, il s’agit de la présence d’un fort degré d’implication, de responsabilisation, d’autonomie et de compréhension pour l’un et d’une absence de ces facteurs motivants pour l’autre.

Cette différence entre deux conceptions du travail pourrait-elle être appliquée à MSF ? Sommes-nous en train de devenir des ouvriers qui n’ont plus de vision globale du pourquoi de leurs actions  ou sommes-nous des artisans qui font partie d’une organisation qui les responsabilise, les autonomise, les implique ? Rien n’est blanc ou noir. Certains dénoncent la bureaucratisation, d’autres réclament une redéfinition des rôles et des responsabilités, d’autres encore souhaitent un renforcement des procédures. En voulant uniformiser les outils, les check-lists et les processus, allons-nous devenir des Charlie Chaplin effectuant toujours le même geste ? Quelle est finalement notre responsabilité si notre rôle se borne à suivre des procédures et à remplir des outils ?  Quelle est réellement notre responsabilité si nous savons que toutes nos actions seront contrôlées à tous les niveaux de l’organisation ?

La responsabilisation des employés et leur conscience de travailler pour un but commun amène une prise d’initiative de la part des employés. Par exemple, deux ans après le début du changement vers une entreprise du pourquoi, une femme de ménage a pris les clés d’une voiture de fonction pour aller chercher un client arrivé en pleine nuit à l’aéroport, car son avion était en retard. La femme de ménage a effectué cette action car elle savait qu’en allant chercher cette personne à l’aéroport elle répondait à l’objectif global de l’entreprise. Dans une organisation du comment une telle initiative serait sanctionnée et la nettoyeuse aurait dû se justifier ou sans doute  n’aurait-elle pas su où se trouvaient les clés. Basé sur ces exemples, je suis tentée de dire que MSF se situe entre le comment et le pourquoi, les deux se mêlent de différentes manières, selon le statut de la personne, son rôle, ses responsabilités.

Pour en arriver à une appropriation globale, les entreprises qui sont passées du comment au pourquoi ont révolutionné leur manière de fonctionner en remettant en cause certaines de leurs habitudes les plus ancrées. L’exemple de Goretex et du contrôle de la gestion des gants des ouvriers est édifiant. Les ouvriers ont besoin d’une paire de gants pour réaliser leurs tâches sur une chaîne de montage et si ce besoin n’est pas remis en cause, la manière dont on répond à ce besoin peut-être vue de deux manières différentes. L’organisation du comment mettra un place un processus lourd qui fera que l’employé devra s’absenter de son poste de travail pour tout d’abord prouver que la paire de gants est usée et ensuite avec son autorisation en poche il devra aller chercher sa paire de gants au stock et attendre. Dans ce type d’entreprise la gestion des gants est parfaitement contrôlée, par contre l’ouvrier perd son autonomie d’une part et d’autre part le temps de travail de chacun n’est pas utilisé de manière efficiente. Dans une entreprise libérée ou du pourquoi, les caisses de gants sont à disposition directe des ouvriers qui indiquent juste sur un tableau effaçable lorsqu’ils prennent une caisse pour assurer que la commande sera effectuée à temps. Ne pas contrôler les gants permet de ne pas infantiliser les employés, mais aussi et surtout d’utiliser le temps de l’ouvrier, du manager et du gestionnaire du stock de manière plus efficiente. Est-il réellement nécessaire de mettre en place un système où il faut demander l’autorisation pour avoir un stylo, une rame de papier ou ne pourrions-nous pas mieux utiliser le temps de nos infirmiers pour qu'ils puissent assurer la continuité des soins dans les hôpitaux. De plus, mettre en place un système de contrôle de la consommation stricte de la papeterie augmente nos besoins de contrôle, de personnel. Suivre différemment  l’utilisation des gants n’est pas synonyme de perte de ressources; au contraire, cela permettra d’établir une confiance, de responsabiliser et d’ouvrir une relation différente construite sur le respect et la compréhension.

En considérant leurs employés comme des partenaires responsables, autonomes et impliqués, les managers d’entreprises du pourquoi deviennent des leaders inspirants qui amènent leurs collaborateurs à trouver eux-mêmes les solutions en accord avec l’objectif de l’entreprise en rappelant le pourquoi, sans imposer un comment.

MSF se remet en question, apprend de ses erreurs, construit sur son passé, bâtit sa connaissance, teste ses limites, en découvre d’autres, découvre certains symptômes, comme la bureaucratisation, le flou des rôles et des responsabilités. MSF se positionne également pour réduire le comment et augmenter le pourquoi par le biais de certaines initiatives : renforcer la vie associative, développer la connaissance de MSF, augmenter l’implication de tous dans les objectifs d’un projet, donner de l’autonomie aux projets, aux coordinations, investir dans le développement de son personnel. Pourtant, à contre-courant de ces envolées libertaires, une organisation du comment pointe son nez avec plus ou moins de conviction, les procédures, processus et autres check-list voient le jour, pour améliorer notre efficience nous dit-on. Mais cela renforce-t-il réellement notre mission sociale ?

Marie Evrard

 

[1] Isaac GETZ & Brian M.CARNEY, Liberté & Cie quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, FAYARD, 2012.


MSF, a why or a how organisation?

For a while now, the issue of increasing bureaucratisation has been a red-hot subject for associative as well as executive levels.  A plan appears, a motion gets voted on at the latest general assembly and initiatives are put in place to hold back what appears to be a new blight. But what if we are treating the symptoms instead of the disease?

In Freedom Inc: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth[1], the authors distinguish between two types of organisation: how and why organisations. How companies tell their employees how to do things, and are built on a series of procedures, processes and checklists. Why companies instead explain to their employees why they do things.

The past 200 years of industrial production can demonstrate this difference, with the change from craftsmen to labourers. The difference between these two roles is not simply that labourers have a salary, unlike craftsmen. It is also about independence, the meaning behind the action and the overall perspective of the production which one has and the other does not. Craftsmen carry out every stage in the creation of an object, from design to sale, including purchasing and selecting raw materials. Labourers, however, carry out a single repetitive task that is part of a more comprehensive process that goes beyond the labourer’s part and is often not explained to them. The labourer becomes an automaton, like Charlie Chaplin in Modern Times. In the transition from craftsman to labourer, there has been a loss of meaning and overall perspective in the work that is carried out. Other than status recognition, it relates to the existence of a high degree of involvement, empowerment, independence and understanding for one of them, and the lack of these motivating factors for the other.

Can this difference between these two notions of workers be applied to us? Are we in the process of becoming labourers, who no longer have an overall perspective of the why of their actions, or are we craftsmen who are part of an organisation that makes us empowered, independent and involved? Nothing is black and white; however, some condemn bureaucracy, others call for roles and responsibilities to be redefined, and others want procedures to be strengthened. In our desire to standardise tools, checklists and processes for all contexts, are we a collection of Charlie Chaplins, forever carrying out the same action? Ultimately, what is our responsibility if our role is restricted to following procedures and entering data into tools?  What responsibility do we really have if we know that all of our actions will be verified and monitored at all levels of the organisation?

Empowering employees and making them aware of the fact they are working towards a common purpose leads to these employees taking initiatives. For example, two years after beginning to move towards being a why company, a cleaner took the keys for a company car to go and pick up a client who arrived at the airport in the middle of the night as their plane was delayed. The cleaner did this because she knew that by going to pick up this individual at the airport, she was acting according to the overall goal of the company. In a how organisation, this kind of initiative would have been punished and the cleaner would have had to defend herself, or would doubtless not have known where to find the keys. Using these examples, I am tempted to say that MSF is walking the line between the how and the why, with the two being mixed up in different amounts according to the individual’s status, role and responsibilities.

In order to achieve global ownership, companies that have moved from how to why companies have revolutionised how they operate by calling into question some of their most deeply rooted habits. The example of Goretex and their monitoring of employee glove management is instructive. The employees need a pair of gloves to carry out their tasks on the assembly line, and while this need is not up for debate, there are two different ways of responding to this need. A how organisation would set up a cumbersome process which would require the employee to first prove that their pair of gloves had become worn out and then, with authorisation in hand, they would go to fetch a new pair of gloves from the storage area and wait. In this type of company, glove management is monitored perfectly; however, firstly, the employee loses their independence and, secondly, each individual’s working time is not used efficiently. In a free, or why company, the glove boxes are immediately available to employees, who will simply place a mark on a whiteboard when they take a box, to ensure that an order will be placed when necessary. By not monitoring the gloves, employees are not treated like children and the time of each employee, manager and stock manager is used more efficiently. Does a system really need to be put in place where approval has to be sought to have a pen or ream of paper, or could we use our nurses’ time to ensure that care is constantly provided in hospitals? What is more, setting up a strict system to monitor the consumption of paper increases our monitoring and personnel needs. Monitoring the use of gloves differently does not mean losing resources. On the contrary, it allows trust to be built, responsibilities to be given to employees, as well asthe creation of a different relationship based on respect and understanding.

By viewing their employees as responsible, independent and involved partners, managers of why companies become inspirational leaders who guide their employees in finding their own solutions, in line with the goal of the company, by reminding about the why, not by imposing a how.

MSF is questioning itself, learning from its mistakes, building on its past, building up knowledge, testing its limits, discovering new ones and identifying symptoms, such as bureaucracy and fuzzy roles and responsibilities. MSF is also positioning itself to reduce the how and increase the why through certain initiatives, such as strengthening collective organisation, developing MSF’s knowledge, increasing the involvement of each individual in all of the goals of a project, giving projects and committees independence, and investing in the development of its staff. And yet, going against these libertarian virtues, a how organisation sticks its nose in, with varying degrees of certainty, with procedures, processes and other checklists appearing, to improve efficiency. But do they really strengthen our social mission?

 

[1] Isaac GETZ & Brian M. CARNEY, Freedom Inc: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth, Crown Publishing Group, 2010.

 

By: Marie Evrard