Save the MSF elephant / Sauvons l’éléphant MSF


En Français ci-dessous

Save the MSF elephant… who has hard time dancing!

In 2008, Christopher Stokes was comparing MSF to an elephant, wondering how it could continue dancing beyond 2020[1]…some conflicts, outbreaks and a financial crisis later, our elephant has kept on growing and is now less agile, stretched as it is in its bureaucratic costume.

In 2013, our General Director also predicted that MSF would not die of lack of funding, but rather of excess of bureaucracy, and an internal roles and responsibilities study highlighted a feeling of loss of ownership in the fields. In the same line, in May 2014, our Heads of Mission demanded to reduce the bureaucracy and processes.

However, despite such acknowledgments at higher levels, it seems that some departments continue to increase the constraints and formats, giving often the impression to impose their own department-driven objectives rather than providing project-driven field solutions.

However, new innovating management models exist today, where collective intelligence and human values replace the rigidity of auto-immune processes, and which could permit our half-grounded sea elephant to jump in the water and achieve its mutation.

But is the HQ ready to renounce its power of control and trust its field teams?

The sea elephant syndrome
Some medical coordinators have recently compared the AROs to a « torture »… In particular the budget, spread into sub-categories with no apparent operational logic, where the « OPS », « expat » or « support » categories do not reflect anymore the way we build our strategies, but seem to mainly answer the technical expectations of the HQ finance department. The quantity of work generated is perceived as a loss of time which does not help strategic decision-making of project managers.

A machine like MSF surely needs references, rules and standards, because our mistakes can have heavy repercussion on our beneficiaries, and because our medical practice must adapt to exceptional environments and situations while ensuring an optimum quality.

But those rules are tools and not objectives, and today they seem to serve less and less our medical actions that aim to save lives and relieve suffering, but rather other ambitions. We should stop feeding the beast before it collapse of indigestion.

Money, for example, is neither a strategic stake nor an objective, but rather a crucial support. Let’s not make the mistake to give it a strategic importance, as in the article “save money is saving lives” of last Contact magazine[2].

We must naturally rationalize our expenses, but let’s responsibilize our strategic decision-makers on resource management instead of giving a strategic role to our technical experts! Let’s use our technical competences to develop tools at the service of our operations instead of asking operations to feed the needs of HQ-based technical referents.

Today, the annual planning is turning into an administrative nightmare, with split budgetary files and medical orders spread over multiple sub-categories. What added-value does it represent for our operational decision-makers? And for our beneficiaries? Under how many layers of corporatist normalization is our genetically pioneer and combative MSF spirit sleeping?

The medical data collection also suffers from overweight, between the typology, Minos, Epicentre, the surgery, nutrition, vaccination data sheets, etc… in addition to the databases of the Ministry of Health in the countries we work. Meanwhile, has the HQ answered the repeated field demands for patient files?

The supply, in its appreciable willingness to improve its efficacy and efficiency, has also its own demand for standard lists, forecasts and planification, which comes in addition to reports, internal control, and other management tools.

The briefing-debriefing reform, with its promising OOPS platform, could also become counter-productive for the operations if we give too much importance to the implementation of processes instead of their expected result, which is the transmission of information. When trust is replaced by control,  soon the responsibility to provide quality briefings will be given to Homère or the OOPS, and, despite hours spent filling forms, survey, exception requests and so forth, our teams won’t receive the information they need for the good implementation of their projects in the field.

From the field to the HQ, the operations must of course provide the MSF machine the necessary information and visibility for the communication, fund raising, medical research, recruitment and so on. But that information must reflect our actions, and not the ambitions of the departments.

The field team are of course accountable towards the beneficiaries and donors, but all those data, if they are really generated by and for our medical operations, should inspire our support departments in the HQ, giving them the chance to share the pride or our teams who treat, relieve, support, appease the pain of women and men in the world, fight Ebola, or try to fill the sanitary gaps generated by conflicts, sometimes in extreme conditions.

Before inventing new files, databases, tools and systems, have you talked to our doctors back from Central African Republic where each day is a victory against stray bullets? Have you shacked the hands of the nurses back from Guinea or Liberia? That is the heart of our identity! It is our « raison d'être », our motivation to evolve and maybe to give us the courage to get rid of administrative burden which suffocates us every day more….

Our identity as change factor: wake up the whale sleeping in the wrecked sea elephant
Indeed adapting ourselves to our own growth is possible if we remember that the whale, despite being 30 times heavier than the elephant, is able to swim graciously in the oceans.

For a start, wouldn’t it be possible as to choose trust over control? To bet on small autonomous teams, who would communicate directly within themselves, exchanging ideas and difficulties, peer to peer, thanks to new technologies?

Let’s imagine self-managed teams supported not by a pile of managerial layers but by coaches and advisers who would fully and happily endorse their supportive role ... Less meetings, but more competence to run useful meetings; minimal plannings and budgets corresponding to operational needs …

In order not to loose our identity and to keep the coherence of our actions and témoignages, could we reinforce our values by investing on internal communication and induction of new employees, HQ and field, nationals and internationals? Could we dare to use new concepts of mindfulness and collective intelligence to flatten this pyramid, so steep that the base can’t see the summit anymore?

Some initiatives have already started in MSF: the reduction of cells in 2013 was aiming at mechanically increasing the field’s autonomy, the SANOU is developing in our mission, the 360 evaluation show a change in the mentality becoming les « top-down », the mindfulness or team coaching training flourish in the HR department, the importance of information management is largely recognized and efforts are ongoing.

Still some responsibilities can be heavy, requiring to be debated and shared, and the mirror effect between HQ and field remains pertinent and needed, also because our environment itself generates some unavoidable constraints. But let’s imagine a smaller HQ, lighter and more flexible, at the service of responsibilized and autonomous field teams?

And here is a dream which is not a utopia!

Indeed, blue whales already exist in the ocean of private companies, much heavier than MSF, which use a new management model, less constraintfull and less rigid, more responsabilizing and human, where the endless budgetary matrix are no more than a bad memory: this is how the 500 steel workers of French-based FAV work, or the 7000 nurses of Buurtzorg in Holland, or the US energy producer AES and its 40,000 employees… I encourage whoever is curious to know more about such innovative organizations, to read the book from Frédéric Laloux « Reinventing Organizations», explaining how they are functioning.[3]

They are based on 3 pillars: Small self-managed teams, high importance given to emotions and human, and a strong identity with an inspiring objective.

Does this not ressemble us more than the ocean of processes in which our teams are drowning ?

Instead of hoping the HQ will cut the branch on which they are sitting, couldn’t our teams trim themselves some branches that hide the view to our clinics? Let’s push the elephant to the sea, so he finally learns to swim again…

Clotilde Belin
FieldCO MSF Egypt
23 Oct. 2014

[1] Read “Will the elephant still dance in 2020” written in 2008 by Christophe Fournier, President of the international MSF Board, and Christopher Stokes, OCB General director.

[2] Contact # 127, page 93.

[3] “Reinventing Organizations” from Frederic Laloux is available in pdf or on amazon, and a few samples are in the HQ.

Sauvons l’éléphant MSF… qui a bien du mal à danser !

En 2008, Christopher Stokes comparait MSF à un éléphant en se demandant comment continuer à le faire danser en 2020[1]… quelques conflits, épidémies et crises financières plus tard, force est de constater que notre éléphant n’a jamais cessé de grossir et que danser lui devient de plus en plus difficile, engoncé qu’il est dans une bureaucratisation galopante.

En 2013, notre DG prédisait aussi que MSF ne mourrait pas de manque de financement mais d’excès de bureaucratisation, et une étude sur les rôles et responsabilités illustrait un sentiment de perte de responsabilité sur les terrains. Enfin, en mai 2014, nos Chefs de mission réclamaient de réduire paperasserie et procédures.

Pourtant, malgré ces constats au plus haut niveau, il semble que certains départements continuent à augmenter les contraintes et formats, donnant souvent l’impression de chercher à atteindre leurs propres objectifs plutôt que d’aider et supporter les terrains.

Or, justement, il existe aujourd’hui de nouveaux modes de gestion innovants où l’intelligence collective et les valeurs humaines remplacent la rigidité des procédures auto-immunes, et qui permettraient à notre éléphant de mer à demi échoué, de se jeter à l’eau et de terminer sa mutation. Mais le siège est-il prêt à renoncer à son pouvoir de contrôle et à faire confiance à ses équipes ?

Le syndrome de l’éléphant de mer
Certains coordinateurs médicaux comparent les AROs à une « torture »… En particulier les budgets, répartis en sous-catégories sans logique opérationnelle, où les catégories « OPS », « expat » ou « support » ne reflètent plus la façon dont nous dessinons nos stratégies mais semblent surtout répondre aux besoins du département financier du siège. La quantité de travail générée par cette exigence de détails et d’informations non seulement est vue comme une perte de temps mais, en plus, n’aide aucunement la prise de décision stratégique.

Bien sûr, une machine comme MSF a besoin de références, de règles et de standards parce que nos erreurs peuvent peser lourd sur nos bénéficiaires, et parce que notre médecine doit s’adapter parfois à des environnements et des situations exceptionnels tout en gardant une qualité optimum.

Mais ces règles sont des outils et non pas des objectifs et, aujourd’hui, ces outils semblent de moins en moins servir nos actions médicales mais plutôt servir d’autres ambitions que celle de sauver des vies. La machine s’autoalimente, arrêtons de la « nourrir » avant qu’elle ne se grippe.

L’argent, par exemple, n’est ni un enjeu ni un objectif mais un support, indispensable, certes. Ne commettons pas l’erreur de lui accorder une importance stratégique, comme dans  l’article « Economiser de l’argent permet de sauver des vies » du dernier Contact[2]. Il est évident  que nous devons rationaliser nos dépenses, mais responsabilisons plutôt nos stratèges sur la gestion de nos ressources, plutôt que de vouloir rendre stratégiques nos experts techniques ! Utilisons nos compétences techniques pour développer des outils au service de nos opérations et ne demandons pas aux opérations de répondre aux besoins des techniciens.

Aujourd’hui, les révisions annuelles se transforment en cauchemars administratifs, avec des fichiers budgétaires à tiroirs ou des commandes médicales éparpillées dans de multiples sous catégories. Qu’y gagnent nos décisionnaires ? Et nos bénéficiaires ? Sous combien de couches de normalisation corporatiste s’est endormi l’esprit pionnier et combatif de MSF ?

La collecte d’informations médicales souffre aussi de surcharge pondérale, avec la typologie internationale, Minos, Epicentre, les fichiers de chirurgie, de nutrition, de vaccination, etc., sans oublier les fichiers des Ministères de santé des pays où nous travaillons. En revanche, les dossiers par patient que réclament les terrains ont-ils reçu une réponse du siège ?

Le supply, dans sa volonté bien louable d’améliorer son rendement et son efficacité, exige aussi sa part de  listes standards, de planification et de forecast, qui viennent s’accumuler aux rapports, contrôles internes, et autres outils des autres départements.

La réforme du briefing-débriefing, avec sa prometteuse plateforme d’information du OOPS, risque aussi de devenir contre-productive pour les opérations si l’on accorde trop d’importance au suivi des procédures et non pas au résultat recherché, qui est la transmission d’information. Si le contrôle remplace la confiance, bientôt le seul responsable du bon déroulement des briefings sera Homère ou le OOPS, et malgré des heures passées à remplir des formulaires, enquêtes, demandes d’exceptions et autres, nos équipes ne recevront pas l’information nécessaire au bon déroulement de leurs missions sur le terrain.

Du terrain au siège, les opérations doivent bien entendu fournir à la machine MSF les informations et la visibilité nécessaires à la communication, la récolte de fonds, la recherche médicale, le recrutement, etc. Mais ces informations doivent refléter nos actions, et non pas les ambitions des départements.

Les équipes des terrains rendent, bien sûr, des comptes aux bénéficiaires et aux donateurs, mais toutes ces données, si elles sont vraiment générées par nos actions médicales, devraient donner des ailes à nos départements de support au siège, en leur donnant la chance de partager la fierté de nos équipes qui soignent, soulagent, supportent, apaisent les maux d’hommes et de femmes dans le monde entier, qui se battent contre Ebola, tentent de combler un peu les déserts sanitaires générés par les conflits, dans des conditions parfois extrêmes.

Avant d’inventer de nouveaux fichiers, dossiers, outils, systèmes, etc., avez-vous parlé avec nos médecins qui reviennent de République Centrafricaine où chaque jour est une victoire contre les balles perdues ? Avez-vous serré la main des infirmières qui reviennent de Guinée ou du Libéria ? Pourtant, voici le cœur de notre identité ! Voici notre raison d’être, et certainement, ce qui nous permettra d’évoluer et, peut-être, de nous débarrasser des lourdeurs administratives qui nous étouffent chaque jour un peu plus…

De notre identité comme facteur de changement : réveillons la baleine qui sommeille dans l’éléphant de mer à demi échoué.
En effet, s’adapter à notre propre croissance est possible si l’on se souvient que la baleine, 30 fois plus lourde que l’éléphant, est capable de danser gracieusement sous les mers.

Ne serait-il pas possible, pour commencer, de privilégier la confiance plutôt que le contrôle ? De miser sur de petites équipes autonomes, qui communiqueraient directement entre elles, échangeant des idées et des difficultés, entre pairs, grâce aux nouvelles technologies ?

Imaginez des équipes qui s’auto-organiseraient en s’appuyant non plus sur des empilements de couches managériales mais sur des coach et des conseillers, eux-mêmes assumant pleinement et positivement leur rôle de support… Moins de réunions mais plus de compétences à mener des réunions utiles, des plannings et des budgets minimalistes répondant simplement aux besoins opérationnels…

Afin de ne pas perdre notre identité et garder la cohérence de nos actions ou de nos témoignages, si l’on renforçait nos valeurs en investissant dans la communication interne et l’induction de tous les nouveaux employés, siège et terrain, nationaux et internationaux ? Et si l’on osait utiliser les nouveaux concepts de pleine conscience et d’intelligence collective pour aplatir cette pyramide de plus en plus pointue dont la base ne voit plus le sommet aujourd’hui ?

Déjà certaines initiatives font leur chemin chez MSF : la réduction du nombre de cellules en 2013 visait à, mécaniquement, redonner de l’autonomie aux missions, le SANOU se développe dans nos missions, les évaluations « 360 » témoignent d’un changement de mentalité moins « top-down », les formations de pleine conscience ou de coaching d’équipe fleurissent au département RH, l’importance de la gestion de l’information est largement reconnue et des efforts sont en cours.

Et, puisque certaines responsabilités sont lourdes à porter, elles doivent être débattues et partagées, et l’effet miroir entre siège et terrain reste parfois pertinent et nécessaire. D’ailleurs, notre environnement même génère certaines contraintes dont nous ne pourrons nous défaire. Mais imaginez un siège plus petit, plus flexible et léger, au service de terrains responsabilisés et autonomes ?

Voilà pourtant un rêve qui n’est pas une utopie !

Il existe déjà des baleines bleues dans l’océan des entreprises privées, bien plus lourdes que MSF, qui utilisent un nouveau modèle de gestion, moins contraignant et moins rigide, plus responsabilisant et plus humain, où les interminables matrices budgétaires ne sont plus qu’un mauvais souvenir : c’est ce que font FAVI et ses 500 travailleurs de métallurgie en France, Buurtzorg et ses 7.000 infirmières à domicile en Hollande, le producteur d’énergie AES et ses 40.000 employés aux Etats Unis, etc. Pour les curieux, je vous invite à consulter l’ouvrage de Frédéric Laloux, « Reinventing Organizations», qui explique comment fonctionnent ces organisations avant-gardistes.[3]

Ces nouvelles organisations s’appuient sur trois concepts : elles sont constituées de petites équipes autogérées, elles donnent une grande importance à l’humain et aux émotions, et ont une identité forte basée sur un objectif inspirant.

Cela ne nous ressemble-t-il pas plus que l’océan de procédures dans lequel nos équipes se noient ?

Plutôt que d’espérer que le siège coupe la branche sur laquelle il est assis, si nos équipes élaguaient elles-mêmes les branches qui leur cachent la vue de nos cliniques ? Poussons l’éléphant à la mer, qu’il commence enfin à nager …

Clotilde Belin
FieldCo MSF Egypt
Le 23 octobre 2014.

[1] Lire “L’éléphant dansera-t-il encore en 2020» écrit en 2008 par Christophe Fournier, Président du conseil d’administration international de MSF, et Christopher Stokes, directeur général de l’OCB.

[2] Contact #127, p 93

[3] « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux est disponible en pdf ou sur amazon, et nous en avons aussi quelques exemplaires au siège.


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