Synergies… or absence of them

En français ci-dessous

Regardless of the efforts of numerous people in the Operations (Ops) department, as well as some motivated and well-meaning colleagues, it is nevertheless quite striking that nothing has changed.

A late and clumsy communication of the Yalta process, followed by a “concept paper” that ended up in confusion regarding whether or not one cell would be reduced, also led to a time period which was too short in order for the different resource departments to adapt to.

Can anyone actually believe that the revision of the red line (i.e. the management line of the Ops department: DO, CO, HOM…) is a separate issue… isn’t this an integral part of the Ops reorganization and therefore a pre-condition for the whole to be implemented? The same as the poorly prepared and hardly finalized work volume assessment?

And so it is, the Ops department runs the house (though I would have expected it to be at the heart instead… I guess I was completely mistaken), and imposed a chronogram of 3 months for the entire house to be ready after difficult negotiations among middle managers and the management team.

The resource departments, shaky, struggling with significant internal reforms, had to toe the line to their most important client, knowing there would not be enough time, but still saying yes to please the Godfather Ops.

The HR Dept desperately tries to get things ready, even when it is already too late (any change here?) and tries to come up with an even more striking process.

Despite all the long years of discussion, implementation, the revised evaluation system and, as recently stated, a wish to foster an evaluation driven HR management, the results demonstrate a total lack of evaluations done for a start (shouldn’t HQ  lead by example with regards to the field teams?). Moreover, the decision-making process was entirely based on subjectivity with no openness for discussion whatsoever.
Isn’t this against all principles of the HR Dept with regards to respect and transparency?

What about synergies based on planning, strategic vision, a common goal?

Maria Pinto


Quid des synergies ?

Malgré les efforts de nombreuses personnes du département des opérations et de quelques collègues motivés et bien intentionnés, il est assez frappant de constater que rien n’a changé.

Une communication tardive et maladroite du processus Yalta – suivie de la diffusion  d’un document de réflexion (concept paper) qui a abouti à une certaine confusion concernant la réduction ou non du nombre de cellules – a aussi engendré un délai trop court pour que les départements des différentes ressources puissent s’adapter.

Quelqu’un peut-il vraiment croire que la révision de la ligne rouge (= ligne managériale Ops : DO, CO, HoM,…) constitue une question à traiter séparément… n’est-ce pas une partie de la réorganisation des opérations sine qua non pour la mise en œuvre de l’ensemble du processus ? Comme l'évaluation du volume de travail qui a été si mal préparée et à peine achevée ?

Et nous y voilà, le département des opérations dirige la maison (j’aurais pourtant pensé qu’il se serait trouvé au cœur du processus… visiblement, j’avais tort) et a imposé un chronogramme de trois mois pour que toute la maison soit prête, après d’âpres négociations entre les middle managers et l’équipe de direction.

Les départements qui gèrent les différentes ressources, en proie à d'importantes réformes internes, ont dû se plier aux volontés de leur principal « client », sachant que le temps ne suffirait pas, mais tout en continuant à dire oui à leur « Parrain Opérations ».

Le département RH essaie désespérément de faire en sorte que tout soit en ordre alors qu'il est déjà trop tard (aucun signe de changement ici) et propose un processus encore plus étonnant.

Malgré toutes ces années de discussion, de mise en œuvre, de révision du système d’évaluation et, comme affirmé récemment, une volonté d’encourager un management RH axé sur l’évaluation, les résultats montrent qu’en réalité aucune évaluation n’a été réalisée (le siège ne devrait-il pas montrer l’exemple aux équipes de terrain ?). Qui plus est, le processus de prise de décision a été entièrement basé sur la subjectivité, sans aucune ouverture à une quelconque discussion. Ceci ne va-t-il pas à l’encontre de tous les principes du département RH en ce qui concerne le respect et la transparence ?

Qu’en est-il des synergies basées sur une planification, une vision stratégique et un objectif commun ?

By: Maria Samuel Madureira Pinto