Unhealthy growth, 12 years on/Croissance malsaine, an 12

Texte en français ci-dessous

Unhealthy growth, 12 years on

 

“MSF is changing.  We are getting more and more office-heavy, the weight of the field is in relative terms reduced… We are growing older, fatter and more bureaucratic.”

This ominous diagnosis was made in ... 2002. Morten Rostrup , then president of our international board, was sounding the alarm bell. He was worried about the drift of our then-19 sections, which employed a total of… 493 people in 1997 and 778 by 2001. During the same period, our operational production increased only slightly and the number of field staff even less. The number of countries where MSF was present even decreased.

He concluded: “In my opinion we are witnessing an unhealthy, uncontrolled, and fragmented growth in the movement. The further we go from the field in our organization, the more we grow… If the current development continues, MSF will change dramatically, and lose what once was its main asse :, a non-bureaucratic field-focused medical humanitarian organization. Our culture will change, we may face increased polarization between field and HQ, and between OCs and partner sections.”

This paper had a big impact. A major intersectional conference, in Altafulla, passed unequivocal resolutions to end the mess, ordering the implementation of concrete measures, to create synergies and consistency. Working-groups proliferated and were to sort it all out, and pronto!

In 2005, a few years after the hullabaloo, you could already catch a glimpse of the impact of this collective effort.

None.
Absolutely none.
Well, yes. It got worse.

While Morten was worried about a growth in headquarters personnel by 58% between 1997 and 2001 , it rose to +64% for the following four years. So  2005 was a new eye opener, and the alarm was sounded again. It was even decided to freeze the number of headquarter positions. This time, we meant business. We took the bull by the horns. Impact?

None.
Absolutely none.
Well, yes. It got worse.

In 2005, 1,278 people worked in headquarters and 28,083 in the field (1). By the end of 2012, the number of employees in headquarters was 2,326 (+ 81 %), while field staff had increased by only 13 %, to 31,820.

As a comparison, while MSF headquarter staffs increased by 81 %, the United Nations have increased theirs over the same period by "only" 34%. When we have less of a grasp on our bureaucratic excesses than the United Nations, it’s high time to worry, don’t you think?

So, in 2005, there was one headquarter employee for every 22 employee (national and expatriate) in the field. According to the latest figures, it is now 1 for 13.6. Whenever I release these figures (every year in fact), I hear that they are not representative, that it is better to focus on budgets,  with the figures weighted in a comparable way, integrating the exchange rates with the Zloty, and that you can make figures say anything you want.

You are welcome to try. Good luck if you want to make those figures say anything optimistic. Facts are stubborn. Trends are constant and very worrying.

Do the percentages and ratios not convince you? Let's make it simple: from December 2011 to December 2012, the headquarters recruited 264 additional people. That is the equivalent of a small operational center, or three supply centers such as MSF Logistique. Two hundred and sixty four additional people in just one year, and no one is able to justify it. Over the same period, the number of field staff decreased slightly.

This is not about playing headquarters off against the field. For a more accurate analysis, we would need to add our missions’ coordination staff to those in headquarters, since they have similar support and control roles. I don’t have these figures, but field coordination staff are growing in a similar way. I’m guilty of this myself (2).

Each and every additional position is justifiable, but what is the global impact? Do you find that since 2005, projects are any better supported? Better controlled? Do you think MSF is stronger and better known in our host countries? Has all of this produced more relevant, effective and efficient operations? Eighty-one percent more effective and efficient?

Morton and his generation of leaders were perceptive - even prophetic - but they failed. This trend of "unhealthy growth" dragged on and, as predicted, has already affected our culture. Nowadays, who would argue that MSF is a “non-bureaucratic field-focused organization”? It would be a joke.

In reality we’re all tainted. A healthy aspiration for quality insidiously turned into an obsessive need for control. It happened without anybody planning it, or even thinking about it really, and while we could afford it.

It is time to consider drastic measures. We need to drop the technocratic approach tried over the last decade, involving synergies and the whole shebang: that failed miserably. We need a major and brutal political shift, stating clearly that we must give more latitude to the field for the sole purpose of lightening the support and control structures.

To clear up a common misunderstanding: such a measure will not necessarily lead to an improvement in the quality of our activities. In fact, I do not think that increasing the autonomy of the field will automatically produce better operations. The opposite is just as likely. We'll see.

However, we must do this because the survival of the association depends on it. We can’t continue for long to, in relative terms, support and control more and more a relief effort that we will less and less produce. We may implode, crushed under our own weight, or worse: discourage our volunteers and exasperate our donors.

If we do nothing, in the next three years, we will exceed 3,000 headquarter employees. In four years, the field-to-headquarters ratio will fall below 10/1. In seven years, we will have more than 4,000 employees in headquarters. And it continues.

We have been aware of the problem for the past 12 years. Twelve years of identical observations, similar promises and resounding failures. Next year, I will write a new article, "Unhealthy Growth, 13 years on". The figures will have deteriorated further: you can’t turn around a massive ship like MSF in six months. Nevertheless, I hope we will have seen a change of course.

We have seen significant renewal in our Board of Directors and management team recently. They will be judged largely on their ability to inspire a different state of mind, from New York to Islamabad, in order to curb this “unhealthy growth".

It is urgent.

Jean Guy Vataux
Pakistan mission


(1) All figures from 2005 and later are quoted from public annual activity reports published by MSF International Office.

(2) For the coordination that I have run since the end of 2012, the number of positions has increased by almost 10%. I can justify each new individual position and its use, but why was it necessary overall to have more people in coordination while the projects depending on it are stable? I have to admit, that would be hard for me to argue.


 

Croissance Malsaine, An 12

 

« MSF change. Nous devenons de plus en plus lourds, le poids du terrain est en terme relatif diminué…. Nous devenons plus vieux, plus gras et plus bureaucratique. »

Cette analyse inquiétante date de… 2002. Morten Rostrup, alors président de notre conseil international, tirait ainsi la sonnette d’alarme. Il s’inquiétait de la dérive des 19 sièges de l’époque qui employaient au total… 493 personnes en 1997, et 778 en 2001. Dans le même temps, notre production opérationnelle augmentait peu -le nombre de pays où MSF était présent avait même diminué- et notre personnel terrain encore moins.

Il concluait ainsi : « Nous observons une croissance malsaine, incontrôlée et fragmentée de notre mouvement. Plus on s’éloigne du terrain, plus on grossit… Si cette tendance perdure, MSF changera grandement, et perdra ce qui fut notre principal atout, une organisation humanitaire médicale non bureaucratique et orientée par le terrain. Notre culture changera, nous pourrions faire face à une plus grande polarisation entre sièges et terrains, et entre centres opérationnels et sections partenaire ».

Ce papier avait fait beaucoup de bruit. Une grande conférence inter-section, à Altafulla, avait pris des résolutions franches pour mettre un terme à ce foutoir, ordonner la mise en place de mesures concrètes, des synergies, de la cohérence. Les working-groups pullulaient et allaient nous régler tout ça, et fissa encore !

En 2005, quelques années après ce tohu-bohu, on pouvait déjà entrevoir les résultats de cette prise de conscience collective.

Aucun.
Absolument aucun.
Enfin si. Pire.

Alors que Morten s’inquiétait d’une croissance des personnels de siège de 58% entre 1997 et 2001, elle fut pour les 4 années suivantes de… +64%. Alors en 2005, nouvelle prise de conscience, nouveau branle bas de combat, il fut même décidé de geler le nombre de postes de sièges. Cette fois ci, c’était sérieux, on prenait le taureau par les cornes. Résultat ?

Aucun.
Absolument aucun.
Enfin si. Pire.

En 2005, 1.278 personnes travaillaient dans les sièges, 28.083 sur le terrain (1). Fin 2012, le nombre de salariés dans les sièges était de 2.326 (+81%) alors que le personnel de terrain avait augmenté de… 13%, pour atteindre 31.820.

Une augmentation de 81% du personnel de sièges MSF alors que sur la même période, les Nations Unies (au hasard) n’augmentaient les leurs « que » de 34%.  Quand on contrôle moins bien nos dérives bureaucratiques que les Nations Unies, il est bien temps de s’inquiéter, non ?

En 2005, il y avait donc une personne au siège pour 22 sur le terrain. D’après les derniers chiffres, il y en a désormais 1 pour 13.6. A chaque fois que je sors ces chiffres (chaque année en fait), on me rétorque qu’ils ne sont pas représentatifs, qu’il vaut mieux parler budget, pondérer en euros constants, réintégrer le taux de change avec le Zloty et que les chiffres, on leur fait dire ce qu’on veut.

Et bien allez y, et bon courage pour leur faire dire quelque chose d’optimiste. Les faits sont têtus, les tendances constantes et très inquiétantes.

Les pourcentages et les ratios vous laissent froids ? Soyons concrets : de décembre 2011 à décembre 2012, les sièges ont recruté 264 personnes supplémentaires. 264, c’est l’équivalent d’un petit siège opérationnel, ou encore de 3 centrales d’achat comme MSF Logistique.  264 personnes supplémentaires en un an à peine, que personne n’est en mesure de justifier au global. Dans le même temps, le nombre de personnels terrain a légèrement diminué.

Je précise qu’il ne s’agit pas ici d’opposer siège et terrain. Il faudrait en effet pour une analyse complète rattacher aux personnels de sièges ceux des coordinations de missions qui exercent une fonction de contrôle et de soutien similaire. Ces chiffres ne sont pas disponibles, mais les coordinations terrain grossissent également, j’en suis témoin, responsable et coupable (2).

Tous ces postes supplémentaires sont chacun justifiables, mais pour quel impact ? Vous trouvez que depuis 2005, les projets sont vraiment plus soutenus ? Mieux contrôlés ? Qu’MSF est devenu plus puissante et mieux connue dans ses pays sièges ? Que tout ça nous fait mener des opérations beaucoup plus pertinentes, efficaces et efficientes ? 81% de plus ?

Morton et cette génération de dirigeants était lucide, prophétique même, mais ils ont échoué. Cette tendance de « croissance malsaine » a perdurée et notre culture en a bien été bouleversée. Qui oserait aujourd’hui parler d’MSF comme d’une « organisation non bureaucratique orientée par le terrain » ? Ha quelle rigolade ça serait…

En vérité nous sommes tous devenus malades.  Une saine volonté de qualité s’est transformée insidieusement en obsession de contrôle. Ca s’est développé sans qu’on le souhaite vraiment, sans qu’on n’y réfléchisse en fait, et parce qu’on en avait les moyens.

Il est temps de penser des mesures drastiques. Evitons les mesures technocratiques déjà prises voila 10 ans, renforcement des synergies et tout le toutim : elles ont lamentablement échoué. Il faut absolument un coup de gouvernail politique, brutal, qui indique clairement que nous devons laisser plus de latitude aux projets de terrain dans le seul objectif d’alléger les structures de soutien et de contrôle.

Levons un malentendu : une telle mesure ne permettra pas d’améliorer la qualité de nos activités. En effet, je ne crois pas qu’augmenter l’autonomie du terrain aboutisse mécaniquement à produire de meilleures opérations. L’opposé est tout aussi probable. Nous verrons bien.

Par contre, nous devons le faire parce que la survie de l’association en dépend. Nous ne pourrons pas continuer bien longtemps à, en termes relatifs, à soutenir et contrôler de plus en plus des secours que nous produirons de moins en moins. Nous risquons d’imploser, écrasés sous notre propre poids, ou pire : décourager nos volontaires et exaspérer nos donateurs.

Si rien n’est fait, dans 3 ans, nous dépasserons les 3.000 employés dans les sièges. Dans 4 ans, le ratio terrain/siège passera en dessous de 10. Dans 7 ans, on aura plus de 4.000 employés de sièges. Etc.

Ca fait douze ans qu’on est conscient du problème. Douze ans de constats similaires, de promesses qui se répètent et d’échecs qui retentissent. L’année prochaine, j’écrirais un nouvel article, « Croissance Malsaine, An 13 ». Les chiffres seront encore détériorés, on ne change pas la situation d’un paquebot comme MSF en 6 mois.

Par contre, j’espère qu’on aura vu un changement de cap. Nous avons un conseil d’administration et une équipe de direction qui se sont fortement renouvelés récemment. Ils devront être jugés en grande partie sur leur capacité à insuffler un état d’esprit différent, de New York à Islamabad, afin d’infléchir cette "croissance malsaine".

Ca devient urgent.

Jean Guy Vataux
Mission Pakistan


(1) Tous les chiffres de 2005 et depuis sont tirés des rapports d’activité annuels publics du bureau international MSF

(2) Ainsi, pour la coordination que je dirige depuis fin 2012, le nombre de postes a augmenté de pratiquement 10%. Je sais expliquer chaque nouveau poste et son utilité, mais pourquoi globalement fallait-il plus de monde dans cette coordination alors que les projets qui en dépendent sont stables ? Je serais bien en peine de vous l’expliquer.

By: Carole Nunez