What killed K. in Kafka's romance "The Castle"? Was it bureaucracy?

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Since being coined, the word Bureaucracy has developed a negative connotation and become known as one of the most critical illnesses of modern governments, companies and organisations, including MSF. Reduction of Bureaucracy is now the objective of a few initiatives organized by the General Direction such as the field perception survey and the share-point web page.

The outcomes shared up to now provide a good picture of the burdens existing in field activities in terms of reporting, indicators and feedback asked with different but regular deadlines by the departments. The initiative called “field perception survey” has also offered a check list to guide policies, procedures and tools revision in order to limit the consequences and workload on field activities. These are both very good initiatives, and probably also costly but, nevertheless extremely useful and needed.

However, I think one important element is missing.

For example, not everybody in MSF is aware of the rapid growth that the organization is recently experiencing. In the past 3 years, the operational budget of OCB has grown more than 40%. According to the “Fortune 500", a ranking of companies by revenues published annually by Fortune, the international business magazine, a 3 year growth rate of 51% is equal to companies such as Facebook and Lannett - we all know Facebook, Lannett is a pharma company top in generic drugs.

Probably from a sound economic point of view, comparing the growth of our operational budget with the growth rate of multinational companies that are worth billions of billions in the stock market, would make many good economists turning grey but to be honest, I like the comparison as it helps picturing the challenges MSF is facing due to this exceptional and rapid growth.

According to some of the most recent literature on organisational strategy, companies tend as they grow to become over structured and rigid; management practises that work well in one phase of the organisation's growth may bring crisis in another.

Once the size and volume become critical, the functional organisational structure with the separation between the different departments might not be the right answer any longer. Strategy, action plans and activities within the departments are planned and well-defined with clear expectations for each task. There is a feeling of togetherness within the departments but that feeling of togetherness and the clear strategy discussion do not always extend to the inter-departmental or organisation level. One of the key problems is the emergence of a silo mentality and this becomes the typical bureaucratic firm where different departments pursue different goals, which can lead to the situation in which departments do not work together any longer. Many companies do not go beyond this phase as they struggle to get rid of the excessive reporting requirements, inefficient controls, lack of flexibility and absence of common objectives.

The main discomfort MSF is facing now is strongly related to growth governance and the need for an organisational strategic alignment across departments. In order to answer to this (re)evolution, directors and managers need to build bridges between the various functional departments but this will not be sufficient without a clear and committed alignment of intentions and scope.

The Direction should be aware that success is achieved not only when departments perform well but also when they perform well together. The organisation should not be only a collection of departments but departments should work towards an orchestrating theme. The company has set up action plans that tell how to reach its strategic goals. Departmental goals - and to a certain extreme, the individual objectives - should be derived from the overall organisation strategy, interdepartmental strategic and planning meetings should be held on a regular basis and advancement reports discussed in order to facilitate alignment, info sharing and promote actions across departments. Performance measurement should become an important activity that helps to re-orient action plans. System audits should also become common and the organisation should seek out good practices. Teamwork across departments should be a normal working technique and the organisation should take cross-functional process flows into account.

In order to achieve this higher level of evolution, Management need to acquire substantially higher levels of collaboration and coordination throughout the organization and across departments. Strategy is the glue that brings the departments together and systematic strategic dialogues need to become common practices. Strategy needs to be translated into initiatives and initiatives into levers for action: people, technology, organisation, processes.

But it is also about creating the right organisational environment, so that employees and managers are committed to making the strategy work.

If bureaucracy did not kill K. It nevertheless contributed to destroying his enthusiasm for a happy and rewarding life.

Bureaucracy should be included in strategic discussions because only by fostering intentions alignment and collaboration between departments will we help to reduce the lack of coherence that is clearly one of the main causes of MSF’s bureaucracy today.

It is now time to kill the beast... or at least tame it, before being crushed by its weight.

Stefania Menegatti


Qu’est-ce qui a tué K. dans « Le Château » de Kafka ? Était-ce la bureaucratie ?

Depuis son invention, le mot « bureaucratie » a développé une connotation négative et est devenu l’une des maladies les plus graves des gouvernements, entreprises et organisations modernes, en ce compris MSF. Limiter la bureaucratie est aujourd’hui l’objectif de quelques initiatives mises en place par la direction générale, comme l’enquête de perception sur le terrain et la page web SharePoint. 

Les résultats partagés jusqu’à présent donnent un bon aperçu de la charge que font peser sur les activités de terrain le reporting, les indicateurs et le feedback demandés par les départements dans des délais différents mais réguliers. L’initiative de l’« enquête de perception sur le terrain » offre aussi une check-list pour orienter la révision des politiques, procédures et outils en vue de limiter les répercussions et la charge de travail sur les activités de terrain. Même si elles ont un coût, ces deux initiatives sont néanmoins très utiles et nécessaires.

Cependant, je pense qu’un élément important est manquant.

Ainsi, tout le monde chez MSF n’est pas conscient de la rapide croissance que connaît actuellement l’organisation. Ces trois dernières années, le budget opérationnel de l’OCB a augmenté de plus de 40 %. Selon « Fortune 500 », un classement des entreprises selon leurs revenus publié annuellement par le magazine international consacré à l’économie Fortune, on peut observer un taux de croissance de 51 % pendant trois ans dans des entreprises telles que Facebook et Lannett – nous connaissons tous Facebook et Lannett est une grande entreprise pharmaceutique dans le secteur des médicaments génériques.  

D’un point de vue purement économique, comparer la croissance de notre budget opérationnel avec le taux de croissance de multinationales qui valent des milliards de milliards en bourse donnerait des cheveux gris à la plupart des économistes. Mais, pour être honnête, j’apprécie cette comparaison car elle aide à se rendre compte des défis qu’implique cette croissance exceptionnelle et rapide pour MSF.

Selon une partie de la littérature la plus récente sur les stratégies organisationnelles, plus les entreprises grandissent, plus elles ont tendance à devenir trop structurées et rigides. Les pratiques managériales qui fonctionnent bien à une étape de la croissance de l’organisation peuvent vite créer des problèmes dans une autre.

Quand la taille et le volume deviennent critiques, la structure fonctionnelle de l’organisation, avec une séparation entre les différents départements, risque de ne plus être adaptée. Au sein de chaque département, on planifie et définit une stratégie assortie de plans d’action et d’activités, avec des attentes claires pour chaque tâche. Alors qu’on observe une certaine solidarité au sein des départements, ce sentiment de cohésion et la discussion claire de la stratégie ne s’étendent pas toujours au niveau de l’organisation ou entre les départements. L’un des problèmes clés est l’émergence d’une mentalité du cloisonnement. L’organisation devient alors une entreprise bureaucratique typique, où les différents départements poursuivent des objectifs différents, voire parfois ne travaillent même plus ensemble. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à dépasser cette phase et ont de grandes difficultés à se débarrasser des exigences excessives en matière de reporting, des contrôles inefficaces, du manque de flexibilité et de l’absence d’objectifs communs.

Actuellement, la principale difficulté chez MSF est étroitement associée à la gouvernance de la croissance et à la nécessité d’une harmonisation stratégique organisationnelle à travers les départements. Pour répondre à cette (r)évolution, les directeurs et les managers doivent jeter des ponts entre les différents départements fonctionnels, mais cela ne sera pas suffisant en l’absence d’un alignement clair des objectifs et des champs d’action.

La direction devrait être consciente que le succès n’est pas qu’une question de performance des départements, mais aussi de collaboration efficace entre ces derniers. L’organisation ne devrait pas être une succession de départements, mais ceux-ci devraient travailler de concert en vue d’un but commun. L’entreprise a mis en place des plans d’action qui expliquent comment atteindre ses objectifs stratégiques. Les objectifs départementaux – et dans certains cas les objectifs individuels – devraient découler de la stratégie générale de l’organisation. Des réunions stratégiques et de planification interdépartementale devraient être organisées régulièrement et des rapports d’avancement devraient être discutés pour faciliter l’harmonisation, partager des informations et promouvoir les actions interdépartementales. L’évaluation des performances devrait devenir une activité importante qui aide à réorienter les plans d’action. Les audits de système devraient devenir communs et l’organisation devrait encourager les bonnes pratiques. Le travail d’équipe entre les départements devrait être une chose courante et l’organisation devrait prendre en compte les flux de processus transfonctionnels.   

Pour atteindre ce plus haut niveau d’évolution, le management doit sensiblement augmenter les niveaux de collaboration et de coordination à travers l’organisation et les départements. La stratégie est le ciment qui unit les départements et les dialogues stratégiques systématiques doivent devenir des pratiques courantes. La stratégie doit se traduire en initiatives et les initiatives en leviers pour l’action : personnes, technologie, organisation, processus.

Mais il s’agit aussi de créer l’environnement organisationnel adéquat, afin que les employés et les managers s’engagent vraiment à faire fonctionner la stratégie.

Si la bureaucratie n’a pas tué K, elle a néanmoins contribué à détruire sa volonté de mener une vie heureuse et gratifiante.

La bureaucratie devrait être incluse dans les discussions stratégiques car ce n’est qu’en encourageant l’harmonisation des objectifs et la collaboration entre départements que nous parviendrons à réduire le manque de cohérence qui est clairement l’une des principales causes de bureaucratie chez MSF aujourd’hui.

Il est désormais temps de tuer le monstre… Ou au moins de le dompter, avant d’être écrasés sous son poids.

Stefania Menegatti

By: Göran Svedin